Dijklander ziekenhuis

FUSIE DIJKLANDER ZIEKENHUIS - 2

Implementatie & adoptie van de verandering
Zorg  |  IT-implementaties & Fusies

Twee grote ziekenhuizen in de kop van Noord-Holland zijn samengevoegd tot één groot fusieziekenhuis met ruim 3000 medewerkers en vier verschillende locaties. De samensmelting van het Westfriesgasthuis in Hoorn en het Waterlandziekenhuis in Purmerend tot het Dijklander Ziekenhuis was een uitdagend en zwaarwegend traject. In deel 2 van deze case: de implementatie, verankering en adoptie van de verandering.

Quick wins

Bij een fusie ontstaan er veel vraagstukken omtrent samenwerking. Het belangrijkste vraagstuk hierbij is uiteraard het delen van informatie uit het ZIS/EPD. Maar ook het (samen)werken in gezamenlijke bestanden, het delen van agenda’s en het werken met dezelfde applicaties en data zijn belangrijk voor een effectieve samenwerking.

Dit soort vraagstukken hebben logischerwijs een hoge prioriteit, maar komen niet overeen met de tijdslijnen die passen bij een omvangrijk traject waarbij de IT-organisatie en IT-infrastructuur worden samengevoegd.

Om ervoor te zorgen dat de zorg- en ondersteunende afdelingen toch op een efficiënte wijze kunnen samenwerken zijn er aan het begin van het totale traject een aantal quick wins vastgesteld die in een periode van zes maanden zijn gerealiseerd. Denk hierbij aan het veilig ontsluiten van informatie, het kunnen werken op beide locaties en het kunnen inzien van elkaars agenda.

Ontwerpen

Tijdens de ontwerpfase hebben de leden van het managementteam samen met de afdeling P&O het organisatieplan verder gedetailleerd. In deze fase zijn alle medewerkers geïnformeerd over de toekomst van de organisatie en zijn de formatieplaatsen toegewezen.

Voor wat betreft het technische gedeelte is de blauwdruk verder uitgewerkt waarbij er voor alle achttien thema’s een functioneel en technisch ontwerp is opgesteld. Deze ontwerpen zijn gemaakt door het kernteam dat voor het Watergast-programma was samengesteld. Dit kernteam bestond uit IT-specialisten van beide ziekenhuizen en professionals van CINX voor aanvullende expertise en begeleiding.

Voor de totstandkoming van de ontwerpen zijn er workshops gehouden met medewerkers van de zorgafdelingen, ondersteunde diensten en IT-medewerkers die niet participeerde in het kernteam. Na oplevering zijn de ontwerpen ter goedkeuring aangeboden aan het managementteam.

“Voor de fusie tussen het voormalige Waterlandziekenhuis (Purmerend) en Westfriesgasthuis (Hoorn) waren wij op zoek naar een partner die ons kon ondersteunen bij het vormgeven van een nieuwe gezamenlijke ICT-infrastructuur.

In CINX vonden wij niet alleen een partner die ons in staat stelde een ‘state of the art’ ICT-infrastructuur voor de nieuwe fusieorganisatie in te richten, maar ook twee totaal van elkaar verschillende ICT-organisaties om te vormen tot een nieuwe ICT-organisatie.”

Nic Kaldenbach

Manager ICMT, Dijklander Ziekenhuis

Logo Dijklander Ziekenhuis

“In een periode van twee jaar tijd is er een volledig nieuwe IT-infrastructuur gerealiseerd.”

Jacco Boon, programmamanager Watergast-programma en managing partner bij CINX

Realiseren

“The proof of the pudding is in the eating” is een uitspraak die het beste past bij de realisatiefase. In deze fase worden alle plannen omgezet naar tastbare resultaten. Dit betekent dat aan het eind van deze fase alle medewerkers en patiënten van beide ziekenhuizen gebruik gaan maken van de nieuwe gecentraliseerde IT-dienstverlening. Een randvoorwaardelijke stap voor het harmoniseren van de zorgprocessen van beide ziekenhuizen.

Nieuwe infrastructuur
In een periode van twee jaar tijd is er een volledig nieuwe IT-infrastructuur gerealiseerd. Hieruit wordt o.a. het nieuwe ZIS-EPD (HIX) gefaciliteerd. De technische uitdaging van dit traject zat voornamelijk in het vervolg: het migreren van de huidige IT-omgevingen naar de nieuwe gecentraliseerde omgevingen.

De activiteiten voor de migratie moesten namelijk worden gerealiseerd zonder de zorgprocessen te verstoren. Om de migratie optimaal te begeleiden hebben we ervaren transitiemanagers ingezet. Samen met de afdelingen zorgden zij ervoor dat de migratie goed was voorbereid en goed was afgestemd en dat alle cruciale functionaliteiten waren getest.

Regieteam voor samenhang en prioritering
De grootste uitdaging in deze fase was echter niet van technische aard, maar juist van organisatorische aard. Naast de IT-projecten waren alle afdelingen actief met hun plannen voor de toekomst. Dit zorgt voor een grote druk op de organisatie en de mensen. Om dit in goede banen te leiden is een juiste prioritering en een goede governance structuur van essentieel belang.

Daarom is een ICT-regieteam opgericht, die de samenhang en de prioriteit bepaalde voor alle trajecten die waren opgestart om de fusie te realiseren. In het regieteam zat een vertegenwoordiging van de zorg, van de ondersteunende diensten en van de Raad van Bestuur.

“Het verankeren van kennis en kunde binnen de organisatie én het adopteren van de verandering zijn cruciale succesfactoren. “

Jacco Boon, programmamanager Watergast-programma en managing partner bij CINX

Verankeren en adopteren

Om een omvangrijk programma als het Watergast-programma succesvol af te ronden, zijn er twee cruciale aspecten die gedurende het gehele programma centraal moeten staan. Het gaat hier om het verankeren van kennis en kunde binnen de organisatie én over het adopteren van de verandering.

Verankeren
Voor het verankeren van de kennis en kunde, is er bij de start van het programma bewust voor gekozen om zoveel mogelijk interne medewerkers mee te laten werken aan het programma. Daarnaast is er veel aandacht geweest voor communicatie in de vorm van formele en informele overlegstructuren, zijn verschillende medewerkers opgeleid voor hun nieuwe rol binnen de organisatie en zijn alle relevante onderdelen goed gedocumenteerd en geaccepteerd door de organisatie.

Adopteren
Ook aandacht voor de adoptie van de verandering was een zeer belangrijk aspect in dit programma. Een gedegen adoptie is een essentiële voorwaarde voor een succesvolle transitie. Door tijdens iedere fase de verschillende doelgroepen goed te betrekken bleef de focus op de adoptie behouden.

Zo is de digitale werkplek in nauwe samenwerking met de zorg- en ondersteunende diensten ontworpen en is er tijdens de migratie traject veel aandacht geweest voor de veranderende manier van werken. De transitiemanagers hebben hierin een cruciale rol gespeeld.

Tot slot

Door in iedere fase van het programma een focus te behouden op de menselijke aspecten van de verandering, door voortdurend aandacht te hebben voor gemeenschappelijke waarden, drijfveren en ambities, en een focus te hebben op verankering en adoptie (uiteraard zonder de technische randvoorwaarden uit het oog te verliezen!) zijn we in staat geweest dit impactvolle traject tot een goed einde te brengen en succesvol af te ronden.

Sta je zelf ook voor een ingrijpend verandertraject? Of ga je op kleinere schaal aan de slag? Onze tien tips voor een succesvol veranderingstraject kun je altijd meenemen! Ze helpen je je project of programma tot een goed einde te brengen.

En wil je meer weten? Neem dan contact met ons op!

Kracht door verandering

CINX is een onafhankelijk management- en adviesbureau. We begeleiden klanten met het bepalen en implementeren van hun IT- en innovatiestrategie, waarbij het adopteren van de verandering centraal staat.

CINX BV

Leeuwenhoekstraat 1
2652 XL Berkel en Rodenrijs
+31 (0)10 3025 000

info@cinx.nl

Privacy    |    Algemene voorwaarden    |    © 2009-2020 CINX B.V.