Dijklander Ziekenhuis
Vanuit CINX hebben we een belangrijke rol gespeeld in de strategiebepaling en visie voor de vorming van het nieuwe Dijklander Ziekenhuis.
Twee grote ziekenhuizen in de kop van Noord-Holland zijn samengevoegd tot één groot fusieziekenhuis met ruim 3000 medewerkers en vier verschillende locaties. De samensmelting van het Westfriesgasthuis in Hoorn en het Waterlandziekenhuis in Purmerend tot het Dijklander Ziekenhuis was een uitdagend en zwaarwegend traject.
Vanuit CINX hebben we een belangrijke rol gespeeld in de transitie van de afzonderlijke IT-organisaties en IT-infrastructuren naar de nieuwe situatie, het zogenoemde ‘Watergast’-programma. Onder ons programmamanagement is de overgang naar de nieuwe, gezamenlijke organisatie en infrastructuur succesvol verlopen. In deel 1 van deze case: het creëren van gezamenlijkheid en het formuleren van de visie en strategie voor zowel de IT-organisatie als de IT-infrastructuur.
Het harmoniseren van alle (zorg)processen als gevolg van de fusie had uiteraard een grote impact op patiënten en medewerkers van de instellingen en op alle andere aspecten van de bedrijfsvoering. Ook het samenvoegen van twee IT-afdelingen en het gezamenlijk bouwen aan een nieuwe IT-dienstverlening was een langdurig en intensief traject dat veel vroeg van mens en organisatie. Het is daarom van cruciaal belang dat het nieuwe managementteam werkte vanuit gezamenlijke waarden aan een gedragen strategie. Zij vormden immers de fundering voor dit hele traject.
Omdat het nieuwe managementteam, zoals bij de meeste fusies, was samengesteld uit medewerkers van beide ziekenhuizen, was het belangrijk om eerst te investeren in een uitgebreide kennismaking en de uitwisseling van elkaars waarden, drijfveren en ambities. Hiervoor zijn verschillende sessies geweest waarbij er in verschillende werkvormen is gewerkt aan een “common ground” waarmee het avontuur van start kon gaan.
Vervolgens is binnen een periode van negentig dagen voor zowel de IT-organisatie als de IT-infrastructuur eerst een visie ontwikkeld, die daarna is vertaald naar twee strategische documenten.
Het eerste strategische document was het IT-organisatieplan. Naast de missie, visie en kernwaarden staat in dit plan ook de strategische focus voor de nieuwe IT-organisatie beschreven. Het document gaat ook in op het sourcings-vraagstuk en beschrijft welke activiteiten door de IT-afdeling zelf worden uitgevoerd, welke activiteiten worden uitbesteed en hoe de nieuwe IT-organisatie wordt ingericht.
Door de fusie ontstaat er één IT-afdeling die verantwoordelijk is voor de IT-dienstverlening voor 3000 medewerkers en duizenden patiënten uit de hele regio. Hierdoor is het belang van een professionele IT-organisatie nog belangrijker dan voorheen. Dit vraagt om nieuwe rollen en uitbreiding van expertise op het vlak van informatiebeveiliging, servicemanagement en architectuur. Het organisatieplan heeft hierin voorzien.
Iedere keuze die wordt gemaakt op technisch vlak heeft impact op de organisatie en vice versa. Daarom is er parallel aan de uitwerking van het organisatieplan gewerkt aan een blauwdruk voor de IT-infrastructuur.
In deze blauwdruk zijn achttien verschillende IT-thema’s uitgewerkt. Denk hierbij aan zaken zoals datacenter, netwerken, beveiliging, (mobiele) werkplekken, applicaties en beheersystemen. Per thema is de huidige situatie per ziekenhuis beschreven en de gewenste toekomstige situatie. De transitie van “ist” naar “soll” is hierbij ook uitgewerkt in termen van activiteiten, doorlooptijd, risico’s en benodigde investeringen.
Om te komen tot de gewenste situatie zijn er diverse besluitvormingsdocumenten opgesteld waarin verschillende scenario’s zijn uitgewerkt. Daarnaast zijn er verschillende sessies georganiseerd waarbij het managementteam samen met de technisch specialisten de belangrijkste thema’s hebben uitgediept en de kaders hebben neergezet. Denk hierbij aan vraagstukken zoals de locaties van de datacenters, het borgen van de business continuïteit tot het bepalen van de migratiestrategie.
Binnen negentig dagen zijn beide strategische documenten opgeleverd. Hiermee is een goed gefundeerde IT-strategie gecreëerd voor de fusie. Het volledige plan, inclusief begroting, is geaccordeerd door de Raad van Bestuur.
Wil je weten hoe de focus op verankering en adoptie tot een succesvol eindresultaat leidden? Lees verder in deel 2 van deze case.
Voor de regionale samenwerking heeft ons team zich ingezet voor een dieper inzicht in de regionale zorginfrastructuur.
Lees meerCINX heeft de productverantwoordelijke voor het landelijke authenticatieplatform ZORG-ID geleverd. Vanuit deze rol hebben we een cruciale rol gespeeld in het uitbreiden van dit platform met innovatieve mobiele authenticatiemogelijkheden.
Lees meerTaart in het Franciscus Gasthuis & Vlietland! XDS is live!
Lees meer